Prozessanalyse Vorgehen – Schwachstellen erkennen
Wenn die Produktionslinie fehlerhafte Waren auswirft oder der Strom an Kundenbeschwerden kein Ende nimmt, ist guter Rat oft teuer. Hunderte Arbeitsstunden fließen dann in die akute Problemlösung. Mit einem strukturierten Prozessanalyse Vorgehen können Unternehmen grundlegende Ursachen dauerhaft beheben und ihre Abläufe nachhaltig verbessern.
Was ist eine Prozessanalyse?
Es handelt sich hier um einen Durchgang der Abläufe in einem Unternehmen oder einer Organisation, in die eine Schwachstellenanalyse automatisch eingebaut ist. Wer einen Prozess analysieren will, muss kein Experte in dem jeweiligen Feld sein. Er sollte jedoch den generellen Aufbau von Prozessen kennen. Dieser sieht im Allgemeinen wie folgt aus:
Input
Ein Ablauf erfordert Rohwaren, Informationen, eine Bestellung, das Eintreten eines bestimmten Ereignisses oder eine Anfrage, um gestartet zu werden. Manche Prozesse beginnen womöglich ganz „automatisch“ jeden Morgen um 8 Uhr. Andere warten auf den Anruf eines Lieferanten oder das Eintreffen einer Bestellung vom Großkunden. Diese verschiedenen Eingaben nennt man Inputs und sind eine Voraussetzung für das Durchführen des eigentlichen Ablaufes.
Prozess
Die Verarbeitung selbst geht dann los, wenn der entsprechende „Trigger“ ausgelöst wurde. Die Rohwaren werden weiterverarbeitet, der Auftrag kommissioniert, die Kundenanfrage bearbeitet, die Reklamation untersucht und beantwortet. Dabei kann ein Prozess aus einem einzigen Schritt bestehen oder – wie beispielsweise beim Bau eines Flugzeuges – Jahre dauern und zahlreiche Firmen, Abteilungen und Subprozesse umfassen.
Output
Das Ergebnis des Ablaufes kann ein gewünschtes Produkt, eine Antwort, eine Information oder eine Halbfertigware sein. Bei einer Müllverbrennungsanlage zum Beispiel ist das Ergebnis Energie bzw. Wärme und möglichst kein Material.
Prozesse sind normalerweise darauf ausgerichtet, mit einem gegebenen Input bzw. Einsatz einen möglichst hohen Output zu erzielen, oder mit einem geringstmöglichen Einsatz einen gegebenen Output zu erreichen. Die Analyse von Prozessen ist dabei eine strukturierte, visualisierte und datengestützte Untersuchung des gesamten Ablaufs.
Welches Ziel verfolgt die Prozessanalyse?
Die Analyse von Unternehmensprozessen wird normalerweise vorgenommen, um einen Ablauf zu verbessern. Die Motivation für eine Prozessoptimierung kann darin bestehen, dass der Prozess mangelhafte Outputs liefert, zu lange dauert, zu viele Ressourcen bindet oder schlecht in das Geflecht anderer Prozesse in der Organisation passt. Ganz gleich, aus welchen Gründen ein Ablauf untersucht werden soll, so steht eine deutliche Definition und Abgrenzung der Aufgaben an erster Stelle. Welcher (Teil-)Prozess soll analysiert werden? Welche Inputs, Beteiligten und Outputs sind hierfür relevant? Was ist das Ziel der konkreten Analyse? Je nachdem, wie die Antwort auf diese verschiedenen Fragen ausfällt, werden die richtigen Werkzeuge, Teilnehmer und der Zeitrahmen für die Prozessanalyse bestimmt.
Kann Prozessanalyse denn die richtige Antwort auf so verschiedene Probleme wir Qualitätsmängel und niedrige Kundenzufriedenheit sein? Ja! Eine Prozessanalyse hilft dabei herauszufinden, wo ein Mangel entsteht, mit welcher Häufigkeit ein bestimmter Fehler auftaucht oder welcher Prozessschritt eine lange Wartezeit verursacht. Kennt man erst alle Schritte im erforderlichen Detailgrad, dann ist auch die Ursachenfindung einfacher. Daher ist die Prozessanalyse eine geeignete Methode für verschiedene Ziele wie:
Verbesserung der Qualität
Die Prozessanalyse bietet einen Überblick über den Fluss von Informationen und Waren. Dabei deckt sie auf, wo die Verarbeitung mit welchem Ergebnis vor sich geht. Deshalb kann diese Vorgehensweise dabei helfen, Fehlerquellen zu identifizieren und Schwachstellen aufzudecken.
Verkürzung der Durchlaufzeit
Wenn der Kunde oder der Kollege lange auf eine Information, eine Bestellung oder eine Ware warten muss, liegt das selten an langen und umständlichen Bearbeitungsprozessen. Oft macht Wartezeit den größten Teil der gesamten Durchlaufzeit, also von Trigger bis Lieferung, aus. Eine Prozessanalyse kann diese identifizieren und verkürzen. Das erhöht oft gleichzeitig die interne Produktivität und die Kundenzufriedenheit.
Erhöhung des Verständnisses für einen Ablauf
Dass mehrere Beteiligte an einem Tisch sitzen und gemeinsam Schritt für Schritt durchgehen, ist gelegentlich eine sehr wertvolle Übung. Häufig wird erst hier allen deutlich, was der eigene Arbeitsvorgang für den Empfänger bedeutet.
Reduzierung des Ressourcenverbrauches
Manchmal ist die Aufgabe der Analyse auch die Vermeidung von unnötigen Einsätzen. Das können Mannstunden, Maschinenbelegungen, doppelte Arbeiten oder nicht notwendige Übergaben an andere Abteilungen sein. Wer seine Prozesse effizient und weitgehend ohne Ressourcenverschwendung gestalten kann, hat gegenüber der Konkurrenz ganz klar einen Vorteil.
Wie sieht das Vorgehen bei einer Prozessanalyse aus?
Wenn Sie Unternehmensabläufe untersuchen wollen, dann schaffen Sie sich zunächst einen Überblick über die betroffenen Prozesse und Abteilungen. Sofern Sie strukturiertes Prozessmanagement – beispielsweise im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems – betreiben, wird sich sehr schnell zeigen, wo die Analyse ansetzen sollte. Auch wenn die Analyse von Abläufen für Sie eine neue Übung ist, dann lohnt es sich, zunächst ein grobes Gesamtbild zu erstellen.
Als nächstes geht es darum, sämtliche Prozessschritte im geeigneten Detaillierungsgrad zu sammeln und zu veranschaulichen. Das umfasst je nach Art des Ablaufes den Waren-, Dokumenten- und Informationsfluss. Eine visuelle Darstellung in einem Prozessdiagramm bietet sich an, um eine gemeinsame Verständnisgrundlage für alle Beteiligten zu erschaffen.
Zu den einzelnen Schritten gehörende Daten vervollständigen anschließend die Prozesskarte. Dazu gehören Mengen, Durchlaufzeiten, Bearbeitungszeiten, Wartezeiten und Fehlerquoten.
Auf Basis des Gesamtbildes können nun Vorschläge zur Prozessoptimierung gesammelt werden. Manche Methoden beziehen hier Mitarbeiter stark mit ein, andere holen sich externen Rat oder setzen rein auf Berechnungen und Daten.
Nun geht es um die Umsetzung der priorisierten Ideen für Prozessoptimierung nach einem strukturierten Plan. Die Durchführung wird regelmäßig nachgehalten.
Letztlich sollte der Erfolg der Maßnahmen gemessen und bewertet werden. Hat die Optimierung die gewünschten Ergebnisse gebracht? Welche Vorschläge haben funktioniert, welche nicht?
Sinnvoll ist auch die Planung einer erneuten Prozessanalyse nach einiger Zeit. Neue Prozesse werden oft nach wenigen Monaten zum bestehenden, eingefahrenen Ablauf, der seinerseits neues Optimierungspotenzial bietet.
Welche Methoden werden bei der Prozessanalyse angewendet?
Je nach der angewendeten Methode des Prozessmanagements, Unternehmenskultur und Zweck lassen sich verschiedene Vorgehensweisen verwenden. Mit dem traditionellen REFA-Verfahren steht beispielsweise eine sehr ingenieur- und datenlastige Vorgehensweise zur Verfügung. Modernere Herangehensweisen bietet das Lean Management, wo Wert auf die Einbeziehung der ausführenden Mitarbeiter sowie beteiligten Lieferanten, Kunden und anderen Parts gelegt wird. Im Folgenden werden diese beiden Vorgehensweisen exemplarisch erläutert:
Der 1924 in Berlin gegründete Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung, REFA, hat sehr detaillierte Verfahren zum Prozessmapping entwickelt. Hier werden einerseits bestehende Prozesse definiert und abgegrenzt und im zweiten Schritt deren Prozesszeiten aufgenommen. Diese Zeitmessungen bestehen sowohl aus der eigentlichen Bearbeitungszeit, zum Beispiel Packen eines Auftrags, als auch eventuellen Wartezeiten (beispielsweise bis der nächste Auftrag ankommt oder Verpackungsmaterial geliefert wird) und den sogenannten Verteilzeiten wie Toilettenpausen, Umziehen oder ein kurzes Gespräch mit dem Vorgesetzten. Das REFA-Verfahren liefert damit detaillierte Informationen über die Dauer und die quantitativen Größen eines Prozesses. Sie eignet sich damit sehr gut zur Prozessoptimierung hinsichtlich der Produktivität und datenbasiertes Prozessmanagement. Nach der Durchführung der Verbesserungen kann die Methode dabei helfen nachzuweisen, ob das gewünschte Ergebnis eingetreten ist.
Die vom japanischen Autohersteller Toyota entwickelte Lean-Philosophie nimmt einen anderen Ausgangspunkt ein: Prozessanalyse heißt hier Wertstromanalyse (WSA). Sie geht von der folgenden Definition von „Wert“ aus: Wert ist das, wofür der Kunde zahlen will. Das bedeutet, dass die wertschöpfenden Aktivitäten für den jeweiligen Prozess im Mittelpunkt stehen. Auch andere, notwendige Prozessschritte werden behandelt und unnötige identifiziert. Bei der WSA werden dabei oft Beteiligte in höherem Ausmaß in die Prozessanalyse einbezogen. Das Prozessmapping wird von einem Lean-Experten mit entsprechender Ausbildung und Know-How moderiert und visuell dargestellt. Auch hier kommen Daten zum Tragen, häufig wird dabei jedoch pragmatisch vorgegangen. Für Lean ist die Analyse der Prozessabläufe eine regelmäßig wiederkehrende Übung, die eng mit dem sogenannten „Kaizen“, der ständigen Verbesserung zusammenhängt. Das Prozessmanagement hat bei Lean einen mehr involvierenden Charakter.
Diese beiden und andere Methoden haben gemeinsam, dass sie sorgfältig den zu untersuchenden Prozess abgrenzen und festlegen, welche Prozessdaten und -kennzahlen für die Analyse wichtig sind. Die Beteiligten einigen sich in beiden Fällen auf eine Strategie für das Projekt. Für beide ist das übergeordnete Ziel eine Prozessoptimierung. Außerdem halten sie den Erfolg der Umsetzung anschließend nach.
